新华社北京1月10日电 新华体育记者2018年底在北京、江苏、上海、福建做了中国体育产业深度调研，以下是记者在北京对腾讯体育运营总经理赵国臣的访谈实录。

　　新华社记者（以下简称“记”）：腾讯体育在中国体育传媒产业中是如何定位自己的？

　　赵国臣（以下简称“赵”）：2014年前后，体育传媒行业迎来较大变化。很多互联网公司借鉴视频模式，深入到体育领域。腾讯也是从那个阶段走到现在，体育遇到视频，现在发展成为融媒体平台。当时有的互联网企业用力很猛，不仅是媒体平台，而是互联网体育的整体概念。腾讯也有疑问，在2015年左右，自我拷问，应该怎么做。有的企业扩张凶猛，做很多事情，那段时间生态这个词比较流行。我们还是抱着传统体育媒体平台加上视频平台的心态。我当时比较矛盾，知道那样做不对，但也没有思考清楚怎么做才对。反思过程中要说服自己、说服团队、说服管理层，要挖掘体育媒体平台的产业价值。当时我们的判断是，体育与财经、娱乐等领域不同，体育媒体在产业中处于要塞地位，是上游到下游的必由之路。赛事IP是精神类产品，从弱小开始成长，如果没有媒体传播和对故事的挖掘，是很难成长起来的。无论是互联网媒体还是传统媒体，媒体传播都是在产业链中绕不开的环节。在互联网之前，电视是传递给受众的介质。在国内，体育内容的电视媒体高度集中，很多地方体育台走下坡路，很多赛事缺少渠道接触到受众。赛事主办方要在电视播就要付费给电视台。媒体没有更好地帮助产业做好服务、做好上下游衔接的能力。腾讯要掌握好方向，把服务做到最好。

　　记：在发展过程中，腾讯体育面临的主要问题是什么？是如何解决和克服的？

　　赵：当时面临的情况是，互联网媒体无论在画面质量、播放流畅程度等方面，跟传统电视都有很大差距。后来这些技术问题都得到解决。原来演播室是两三平米的小房子，一个摄像机拍，没有电视台专业，解说也不够专业。当我们跟NBA、CBA合作，投入到演播室和人力运营的成本接近版权投入的三分之一时，局面有了很大改善。当时很多平台有IP，但都没有制作，信号直接给到用户。加工IP有很大空间。我们只要买下一场比赛，就要标准化制作播出，做成成品给用户。体育赛事是半成品，赛事是需要加工的，比如不同的解说产生的效果是不一样的。互联网播出的第二个特点是海量数据。NBA一上午就六七场，大量比赛并发，我们要有足够的人力、场地。现在我们有三个演播室群，每个演播室群都有五六个演播室，同时进行十几场赛事直播，最多的一天有三十几场。每个赛事都两个多小时，对整个团队压力很大。除了直播外，我们还要考虑是否保留采编能力。随着视频时代到来，传统门户网站的采编团队都在收缩，体育采编空间越来越狭小。我们接近400人的团队，70%-80%都是与视频相关的。但我们觉得图文采编非常重要，商业回报上可能没有太大价值，但这种讲故事的方式，对于培养用户来说还是很重要。我们采编团队不到100人，但比原来还是增加了。直播团队有100多个人，点播现在有70-80人，每场比赛都剪成约100条视频。腾讯体育为中国用户提供了顺畅的NBA直播。在此之前，国内用户无法看到全部比赛。

　　记：除了做好内容服务，腾讯体育考虑延伸到其他上下游的领域么？

　　赵：把媒体这个要塞做强做大，就不用关心场馆、俱乐部等方面的投资运营。媒体公司如果投资一家俱乐部就很奇怪，很难保证报道客观性。我们的另一个判断，就是先不做硬件，也不去做线下，除非这些东西对媒体平台有帮助，有助于媒体能力最大化。线上内容并不够丰富时，是不是尝试做行业里面没有的内容？后来我们做线下赛事，尝试做一些不同的东西来丰富平台，用户需求某种程度上被满足了。比如我们做的跑步也不是纯粹的跑步，企鹅跑是针对年轻人、基于社交功能的活动。下游我们跟一些电商合作，跟NFL、NHL、NIKE等方面合作，在直播比赛过程中找到赛事的忠实球迷，让他们得到专业、可靠的服务。我们今年跟阿森纳做了联合会员，在互联网上提供阿森纳俱乐部会员特权和腾讯直播特权，有阿森纳会员的唯一编号、官方纪念品、优先购票权等。我们与CBA合作，跟广东宏远做联合会员，有优先购票权，通过这个方式寻找客户进行线上合作。这是在加强腾讯体育作为媒介平台连接俱乐部和球迷的服务。电商没什么利润，主要是服务好平台上的优质用户，让他们在腾讯体育平台上得到安全、高品质的线上服务和优先的线下权益。

　　记：您如何看待“互联网+体育”的产业融合？如何看待行业内的高投入现象？

　　赵：无论外面投资市场怎样变化，我们不会改变自己的策略，不会买一些超出常理价格的版权，买虚高资产。我们分析互联网体育媒体平台大致有如下几类：第一类是有商业目的和商业逻辑的，腾讯体育是其中一个，哪怕亏一些，也要依据商业逻辑做出判断。第二类是基于战略考虑，维系良好关系的。这类企业投入高，代价大，尚未建立起专业的体育团队，意图抢占未来可能的风口，占领增长极。第三类是投资性，短期内难以有收入和回报，发展过程中还需要继续融资。有的是上市公司，要剥离不赚钱业务，从资本市场上寻求回报。体育产业目前关注度高，但体量小，产业如被大量非商业逻辑挤占，发展就会变得畸形。

　　记：您如何看待业内的“IP之争”？

　　赵：体育用户中，核心用户约占20%，而变现是靠100%用户，制造出人群规模效应，然后通过广告变现。核心用户的付费变现也是未来的方向，但是盘子还小。体育平台通过购买版权吸引用户，只能吸引20%的核心用户，其他用户不会因为买体育版权而改变收视习惯，这20%是可以为追随赛事而打破习惯去重新选择平台看内容的。这是双刃剑，有赛事时就很容易拉到用户。但赛事IP是有时间限制的，版权期限内如果无法建立商业模式的话，当市场起来的时候，真正赚钱时，有用户+专业度的平台一定更有优势。如果不在IP合作期内达到商业回报的话，只是靠纯投入来建立战略地位，是很难的。体育赛事和影视剧不同，影视剧常换常新。一旦平台上影视剧内容足够多，未来提供什么内容，受众就看什么内容。但NBA今天在我的平台上，核心粉丝就一定在这里。一旦赛事挪走了，20%就移走了，不能指望着一个IP可以形成永久的聚集力，这个逻辑是错的。体育产业前两年炙手可热，很多投资公司没有经验，谁的故事好听就投给谁。投资者并不是很了解这个产业，标的又不多，导致资本蜂拥而至。现在虽然热度下降，但是很多资本还是在追逐这样的标的。IP被炒到天价，对这个行业是有破坏性的。

　　记：腾讯为什么选择NBA的版权？目前和NBA的合作进展如何？

　　赵：这几年我们和NBA的合作得到了他们的认可。独立用户数量大幅提升，上赛季做到了4.5亿的独立用户。这些数据我们和NBA实时共享。NBA总决赛期间，我们也做过把地铁一个车厢都装饰成NBA主题，很多球迷都很买账。未来相当一段时间是篮球红利周期。篮球头部资源比较集中，都在NBA上了。足球就比较分散，欧洲五大联赛，比赛时间都在北京时间的夜间。NBA是天然的互联网时间，周一到周末，上午和中午，都有比赛，关注度不易分散。足球市场，从国际到国内，很多处在不理智状态。一场比赛如果低于几十万用户观看，就没办法产生商业价值。

　　记：从腾讯体育的实践看，目前IP的变现方式有哪些？

　　赵：广告变现是传统的IP运营模式，赛事IP方也愿意让我们多做广告变现。NBA这两年在客户量和客户单价上都有很大的提高，对他们来说也是好事情。广告是主营业务。我们和大的广告主都有合作，把体育产品做商业化推广。我们办的体育峰会，会来很多客户，NBA都会有高级别官员参加。IP方会把平台当成很好的营销机会。版权卖给我们的价格不低，也想通过我们卖广告变现。但需要看到的是，广告这块的空间增长得并不快。用户付费是未来趋势，目前在国内是非常好的时机。视频网站探索出有效的付费路径，培养了用户消费习惯。腾讯视频7000多万有效会员，足够体育去消化。付费路径的打通得益于移动支付手段的便利化。80%多用户都通过微信支付。我们在收费的同时，提供更多的免费比赛。付费还不是主要收入板块。IP很难在短期内有利润，于是我们就要服务好平台用户，形成良好口碑，把好的比赛给到用户，把相对窄众的比赛放到收费里。会员有特权，享受到了更多元化的服务，包括在留言过程中会使用虚拟产品，能看到多角度的转播，多视角产品，英文解说等增值服务。

　　记：腾讯体育在打造自主IP方面有哪些计划和尝试？未来的发展方向在哪里？

　　赵：体育产业长线投资最好偏重服务核心人群，短线投入可针对泛体育人群。我们的长期战略是做好媒体平台，短期还会有针对性打法，既有专业也有跨界。当我们做超新星运动会时，大量粉丝在谈论偶像时，就会去研究篮球，研究体育，这些东西会影响这些人关注这个领域。超级企鹅篮球赛出现了提前一周门票卖光的情况。跨界的体育IP可以吸引更多女性用户和青少年用户。作为媒体平台，我们一定要增强讲故事的能力，在社会文化层面挖掘体育精神。体育迷也会看到体育精神，核心粉丝不会觉得不舒服，对泛体育迷也有吸引力。很多故事是从核心球迷群中传播出去，最后在泛体育迷甚至社会大众中间产生广泛影响，我们希望朝这个方向努力。